Ram Bhavnani nos cuenta en primera persona algunas de sus experiencias en el mundo de la inversión. ¿Cuál fue uno de los motivos que le hicieron invertir más de 1.000 millones de pesetas en la década de los 90 en el Banco Central Hispano? Dejemos que sea él quién nos cuente.
La entrada en el Central Hispano fue sin duda mi mejor experiencia en el mundo financiero. Cuando empecé a invertir en bolsa en 1983 no sabía prácticamente nada de los mercados, pero diez años después ya tenía algo de conocimiento y buscaba una empresa bien dirigida donde invertir. En esa época todavía tenía predilección por los bancos, así que mi búsqueda se centraba en ese sector, que había tenido un año negro en 1993, culminado con la intervención de Banesto el 28 de diciembre.
Por supuesto, el BCH también estaba en dificultades, con una morosidad que se había disparado debido a la crisis económica. En el 93, después de la salida de Alfonso Escámez debido a los acuerdos de la fusión, José María Amusátegui controlaba el banco y había prometido varias veces el fichaje de un consejero delegado, pero la decisión se retrasaba. Amusátegui incluso llegó a bromear acerca de la posibilidad de contratar a varios consejeros delegados en vez de a uno sólo.
El favorito parecía ser José Zamora, que actuaba de hecho como “número 2”, pero se dice que las presiones del Banco de España hicieron que se contratara finalmente a Ángel Corcóstegui en junio del 94. Al parecer, a Amusátegui no le hacía gracia que un directivo proveniente del BBV se convirtiera en el consejero delegado del BCH, pero el Banco de España consideraba que Corcóstegui era el más indicado para gestionar la alarmante morosidad. Hay que reconocer que acertaron de lleno, ya que su gestión fue espléndida y tanto el banco como sus accionistas nos beneficiamos de ella.
El mayor trabajo de Corcóstegui y su equipo, entre los que recuerdo con especial cariño a Juan María Nin, consistió en hacer efectiva la fusión. Sus principales objetivos fueron reducir los excesivos costes de funcionamiento, acelerar la implantación de las nuevas tecnologías, aumentar la capacidad del banco para adaptarse a la progresiva bajada de tipos de interés que ya se veía venir, y mejorar la red comercial, propiciando un acercamiento a los clientes particulares y a las empresas. En cuanto a la morosidad, organizaron el sistema de riesgos del banco, intentando evitar los créditos de dudoso cobro y dando prioridad a la recuperación de impagados.
Quiero resaltar el hecho de que Corcóstegui llegó al BCH completamente solo, ni siquiera se llevó una secretaria, pero a base de esfuerzo, modestia y generosidad consiguió motivar a sus empleados y conseguir lo mejor de ellos. Como llegó después de la fusión entre el Central y el Hispano, se relacionó con todos sin distinguir su procedencia, lo que en mi opinión fue definitivo para culminar con buen pie la fusión entre los dos bancos.
Yo seguía de cerca la gestión del banco a través de los periódicos y había ido comprando acciones del banco porque me parecía que la gestión iba en la dirección correcta. Así que, cuando a comienzos de 1995 se anunció que la directiva del banco iba a venir a Tenerife a conocer a los empleados y accionistas, no dudé en asistir.
El encuentro se produjo en el Hotel Mencey de Santa Cruz de Tenerife. Tengo que reconocer que me impresionó Ángel Corcóstegui. No sólo por su carisma y su actitud dinámica y decidida, sino por su mensaje: insistió en la importancia del papel de los empleados, y se comprometió a fomentar una cercanía entre la empresa y los trabajadores, de la misma forma en que los trabajadores debían mostrar cercanía con los clientes.
Esto último me pareció fundamental. Corcóstegui habló de un banco orientado a los clientes, con vocación de servicio, una banca más de relación y menos de transacción. Esto era, y sigue siendo por desgracia, algo novedoso en un sector que a veces parece tratar a los clientes más como mercancía que como personas.
Durante el cóctel posterior a la charla, mi esposa y yo nos acercamos a hablar con él. Me sorprendió que supiera quiénes éramos, e incluso la cantidad exacta de acciones que teníamos, lo que confirmó mi impresión de que era un hombre meticuloso. Después de charlar sobre su intervención, le anuncié que compartía su filosofía de gestión y que tenía intención de añadir 1.000 millones de pesetas a mi participación en el banco.
En esos momentos, el BCH seguía en situación comprometida, y Corcóstegui continuó con la política de ventas de las importantes participaciones del grupo, exceptuando Cepsa y Dragados, que seguían siendo consideradas las joyas de la corona. También efectuó alguna compra, la más importante sin duda la de la participación que el Banco de Santander poseía de Airtel. La posterior venta de esa participación a Vodafone le proporcionaría al banco unas plusvalías astronómicas, de las que curiosamente se benefició el Santander con su posterior fusión con el Central Hispano.
El BCH supuso un salto cuantitativo y cualitativo en mi trayectoria en los mercados, al tener una relación muy estrecha con el equipo directivo. Sin embargo, esta inversión no fue en absoluto un camino de rosas, los primeros años fueron muy difíciles. Se anunciaba una inminente intervención del Banco de España como sucediera en Banesto, y muchos expertos me recomendaron vender. No obstante, yo aprovechaba cada caída de la acción para comprar más, incluso a crédito, porque nunca perdí la confianza en la empresa y en su equipo directivo. El tiempo me acabó dando la razón, ya que después de 6 años, y tras la fusión con el Banco de Santander, mi inversión total en el BCH se había multiplicado por más de 5, generando unas plusvalías de unos 60 millones de euros.
